Kapitel – Worum geht es hier:
Warum Leistung 2026 wieder Thema wird
Leistung einfordern war lange kein populäres Thema. Leistung ist zwar nie verschwunden, wurde jedoch in den vergangenen Jahren zunehmend verdrängt, relativiert oder sprachlich entschärft. Anfang 2026 kehrt sie nun mit Nachdruck in die Führungsdebatten zurück – nicht als ideologisches Schlagwort, sondern als wirtschaftliche Notwendigkeit und zentraler Bestandteil einer tragfähigen Leistungskultur.
Unternehmen stehen heute unter deutlich höherem Druck als noch vor wenigen Jahren. Kosten steigen, Märkte sind weniger berechenbar, qualifizierte Fachkräfte knapp und Produktivität kein Selbstläufer mehr. Gleichzeitig haben viele Organisationen erfahren, dass gut gemeinte Konzepte rund um Flexibilität, Selbstorganisation und Vertrauenskultur nicht automatisch zu höherer Mitarbeiterleistung oder besseren Ergebnissen führen.
Was lange funktioniert hat – Wachstum, finanzielle Puffer und die Kompensation von Schwächen durch Mehrarbeit Einzelner – trägt nicht mehr.
Besonders in der Mittelstands-Führung wird 2026 deutlich:
„Ohne klare Leistungserwartung und konsequentes Leistung einfordern gibt es keine Zukunftsfähigkeit.“
Warum gut gemeinte Konzepte nicht automatisch zu Ergebnissen führen
Wie im Artikel „Fortschritt fördern – Leistungskultur 2.0“ im ManagerSeminare Magazin beschrieben, liegt ein zentraler Grund für das heutige Leistungsproblem in der langen Phase wirtschaftlicher Stabilität. Über Jahrzehnte genügte es vielen Unternehmen, „ausreichend gut“ zu sein. Wirtschaftliche Überschüsse verdeckten Ineffizienzen und fehlende Spitzenleistung. Leistung verlor dadurch nicht ihren Wert, aber ihre Dringlichkeit – ein Muster, das sich heute in der Performance-Kultur vieler Organisationen zeigt.
Parallel dazu verschob sich der Fokus. Themen wie Work-Life-Balance, Gleichstellung, Diversität und individuelle Entfaltung rückten stärker in den Vordergrund. Diese Entwicklungen sind wichtig für die Arbeitswelt von morgen. Problematisch wurden sie dort, wo sie nicht konsequent mit Leistungsbereitschaft und Verantwortung im Unternehmen verbunden, sondern davon entkoppelt wurden.
New Work ohne Ergebnisorientierung verliert seine Wirkung
Ähnliches gilt für New Work. Flexible und partizipative Arbeitsformen sollten Motivation und Eigenverantwortung stärken. In der Praxis wurden sie jedoch häufig eingeführt, ohne klare Zielbilder, ohne verbindliche Erwartungen und ohne eine nachvollziehbare Ergebnisorientierung. Freiheit wurde betont, Verantwortung jedoch zu selten eingefordert.
Gerade im Mittelstand zeigt sich die Folge sehr konkret: Leistung wird erbracht, aber nicht mehr selbstverständlich. In vielen Teams bestehen deutliche Unterschiede in Einsatz, Verantwortungsübernahme und Ergebnisqualität. Während einige dauerhaft hohe Leistungsbereitschaft zeigen, haben sich andere spürbar zurückgezogen – oft ohne Konsequenzen.
Mitarbeiterbindung als Frühindikator für Leistungsprobleme
Das bestätigen auch aktuelle Studien. Laut Gallup sind über zwei Drittel der Mitarbeitenden emotional nicht oder nur schwach an ihr Unternehmen gebunden. Diese geringe Bindung wirkt sich direkt auf Leistungsbereitschaft, Loyalität und Produktivität aus.
Diese Schieflage erzeugt Frust bei Leistungsträgern, schleichenden Qualitätsverlust, steigende Führungskosten und innere Kündigung. Leistung einfordern wird 2026 deshalb wieder Thema, weil Wegsehen teurer geworden ist als Hinschauen.
„Gerade im Mittelstand kann es sich niemand leisten, Leistung nur zu erhoffen. Führung heißt heute, Verantwortung klar zu benennen – und Leistung auch einzufordern.“
Gleichzeitig verändert sich der Leistungsbegriff selbst. Es geht nicht um Präsenz oder Überstunden, sondern um Wirksamkeit: den konkreten Beitrag zum Unternehmenserfolg. Für Führung 2026 bedeutet das, Mitarbeiterleistung nicht zu vermuten, sondern klar zu definieren und transparent zu machen.
Viele Führungskräfte spüren: Motivation entsteht nicht durch maximale Rücksicht, sondern durch Klarheit. Menschen wollen wissen, woran sie gemessen werden. Sie wollen Orientierung, Vergleichbarkeit und das Gefühl, dass Leistung einen Unterschied macht.
Leistung wieder einzufordern ist kein Rückfall in alte Muster. Es ist eine notwendige Korrektur, nachdem Führung zu oft Konflikte vermieden hat. 2026 markiert den Moment, in dem Unternehmen erkennen:
Die Arbeitswelt von morgen braucht Freiheit – aber ebenso klare Erwartungen, eine belastbare Leistungskultur und Führung, die Verantwortung übernimmt.
Leistung wird wieder Thema, weil sie die Grundlage für Vertrauen, Fairness und Zukunftssicherung ist. Nicht als Druckmittel, sondern als gemeinsamer Referenzpunkt für Führungskräfte, Teams und Unternehmen, die auch morgen leistungsfähig bleiben wollen.
Warum alle mitzunehmen nicht mehr funktioniert
Der Anspruch, alle mitzunehmen, war lange ein gut gemeintes Leitbild moderner Führung. Doch spätestens 2026 stößt dieser Ansatz an seine Grenzen – insbesondere im Mittelstand. Wirtschaftlicher Druck, engere Margen und geringere Planbarkeit lassen wenig Raum für ausgleichende Führung ohne klare Leistungsanforderung.
Das zentrale Problem liegt in der fehlenden Differenzierung von Leistung. Wenn Einsatz, Verantwortung und Ergebnisse gleichbehandelt werden – unabhängig vom tatsächlichen Beitrag –, sinkt die Leistungsbereitschaft. Leistungsstarke Mitarbeitende übernehmen mehr, während andere ihr Engagement reduzieren – oft ohne Konsequenzen. Diese Schieflage schwächt Produktivität, Qualität und Wettbewerbsfähigkeit.
Entscheidungsvermeidung ist heute ein wirtschaftliches Risiko
Führung 2026 kann es sich nicht mehr leisten, Entscheidungen zu vertagen. Erwartungen müssen klar formuliert, Mitarbeiterleistung sichtbar gemacht und Verantwortung eindeutig zugeordnet werden. Wirtschaftliche Entwicklung entsteht nicht durch Rücksicht, sondern durch Verbindlichkeit.
Der entscheidende Perspektivwechsel lautet daher:
Führung heißt nicht mehr, alle mitzunehmen, sondern die Richtigen zu halten – diejenigen, die leistungsbereit sind, Verantwortung übernehmen und aktiv zur Arbeitswelt von morgen beitragen.
Nur so bleibt Leistung fair verteilt und Unternehmen langfristig handlungsfähig.
New Work neu gedacht: Freiheit braucht Verantwortung
New Work ist im Mittelstand lange negativ besetzt gewesen. Wann immer der Begriff fiel, folgte Kopfschütteln. Nicht, weil Unternehmen gegen moderne Arbeitsformen wären – sondern weil New Work zu oft entkoppelt von Leistung, Struktur und Verantwortung gedacht wurde.
Die positiven Ideen von New Work – mehr Eigenverantwortung, Beteiligung und Flexibilität – wurden vielfach eingeführt, ohne den notwendigen Rahmen zu schaffen. Freiheit wurde ermöglicht, Struktur vernachlässigt. Verantwortung blieb diffus.
Ich erlebe in vielen Unternehmen genau das:
Es wird viel über Führung gesprochen. Viele Führungskräfte haben Seminare besucht, Modelle kennengelernt und Methoden gelernt. Trotzdem bleibt die Wirkung aus. Der Grund ist simpel – und wird oft unterschätzt:
„Führung besteht zu einem großen Teil aus Struktur, nicht aus Persönlichkeit.“
Führung wirkt über Struktur
In der Praxis zeigt sich immer wieder folgende Aufteilung:
- 60–70 % Struktur
(Ziele, Rollen, Prozesse, Entscheidungswege, Leistungskriterien, Steuerungslogik) - 20–30 % Kommunikation & Beziehung
(Feedback, Gespräche, Motivation, Vertrauen) - ca. 10 % Persönlichkeit & Führungsstil
Viele Führungskräfte glauben, Führung sei vor allem eine Frage der Persönlichkeit. Entsprechend investieren Unternehmen stark in Trainings und Coachings. Doch ohne klare Strukturen verpufft Führung. Die beste Führungskraft kann nichts bewirken, wenn Zielbilder fehlen, Verantwortung nicht eindeutig zugeordnet ist und Leistung nicht messbar wird.
Warum New Work oft ins Leere läuft – fünf Gründe
- Unklare Zieldefinitionen
- Fehlende Leistungsmaßstäbe
- Geringe Verbindlichkeit
- Strukturarmut statt Selbstorganisation
- Führung ohne Steuerungsrahmen
Unter diesen Bedingungen kann New Work nicht funktionieren. Freiheit ohne Struktur führt nicht zu Engagement, sondern zu Orientierungslosigkeit. Verantwortung ohne Klarheit bleibt folgenlos.
Ziel 2026: pragmatische Strukturen statt Ideologien
Für die Arbeitswelt 2026 braucht es keinen neuen Führungsstil, sondern wirksame, pragmatische Strukturen, die Führung ermöglichen:
- klare Zieldefinitionen
- messbare Leistungserwartungen
- eindeutige Verantwortlichkeiten
- transparente Steuerung
„New Work funktioniert nur, wenn Freiheit und Verantwortung zusammen gedacht werden.
Nicht weniger Führung ist gefragt – sondern Führung mit Struktur.“
Was Führungskräfte jetzt konkret tun müssen
Leistung einfordern ist keine Frage des Stils, sondern der Klarheit. Führung 2026 wirkt über Struktur, nicht über Appelle.
- Leistung benennen
Was wird erwartet? Woran erkennt man gute Leistung? - Ziele verbindlich machen
Wenige, konkrete, überprüfbare Ziele. - Leistung regelmäßig besprechen
Kurze Leistungsdialoge statt Jahresgespräch. - Unterschiede zulassen
Mehrleistung anerkennen, Minderleistung nicht normalisieren. - Entscheidungen treffen
Entwicklung ermöglichen – aber nicht unbegrenzt.
Nicht zu entscheiden, ist die teuerste Option.
Kerngedanke für Führung 2026
„Leistung einfordern heißt nicht, härter zu führen. Es heißt, Verantwortung zu übernehmen.“
Fazit: Die Arbeitswelt von morgen braucht Klarheit
Die Arbeitswelt 2026 steht nicht vor der Wahl zwischen Menschlichkeit und Leistung. Sie braucht beides – aber in der richtigen Reihenfolge. Freiheit ohne klare Erwartungen führt nicht zu Engagement. Leistung ohne Verantwortung verliert ihre Wirkung.
Leistung einfordern ist kein Rückschritt. Es ist die Voraussetzung für Handlungsfähigkeit, faire Leistungsbereitschaft und wirksame Führung – besonders im Mittelstand.
„Leistung ist kein Gegensatz zu moderner Arbeit. Sie ist ihre Grundlage.“
FAQ – häufige Fragen
Warum wird Leistung 2026 wieder wichtiger?
Weil wirtschaftlicher Druck steigt und Unternehmen ohne klare Leistungserwartungen an Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit verlieren.
Was bedeutet Leistung einfordern in moderner Führung?
Klare Erwartungen, messbare Ziele und verbindliche Verantwortung – nicht Kontrolle.
Warum funktioniert New Work ohne Struktur nicht?
Weil Freiheit ohne Zielklarheit und Leistungsmaßstäbe zu Orientierungslosigkeit führt.
Über die Autorin
Kathleen Cibelius begleitet Unternehmer:innen und Führungskräfte im Mittelstand bei der Entwicklung wirksamer Führung, klarer Leistungskultur und tragfähiger Strukturen.
Sie arbeitet an der Schnittstelle von Führung, Verantwortung und wirtschaftlicher Zukunftsfähigkeit.
