Kapitel – Worum geht es hier:
Warum viele Nachfolgen scheitern
Warum Unternehmensnachfolge oft nicht an fehlenden Lösungen scheitert, sondern an falschen Annahmen
Viele Unternehmer beschäftigen sich erst mit der Nachfolge, wenn der Zeitpunkt bereits näher rückt.
Die Überlegung dahinter ist nachvollziehbar:
„Dafür habe ich später noch Zeit.“
Doch genau hier beginnt häufig das eigentliche Problem. Denn eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge entsteht nicht innerhalb weniger Monate.
Sie ist ein Prozess, der Zeit, Klarheit und Vorbereitung benötigt.
Gerade in mittelständischen Unternehmen und Familienbetrieben wird die Nachfolge häufig aufgeschoben. Das Tagesgeschäft hat Vorrang.
Aktuelle Herausforderungen erscheinen wichtiger.
Und solange alles funktioniert, besteht scheinbar kein Handlungsbedarf.
Die Realität sieht jedoch anders aus.
Viele Nachfolgeprozesse geraten ins Stocken, weil entscheidende Weichen zu spät gestellt werden.
Dabei geht es nicht nur um rechtliche oder steuerliche Fragen. Es geht vor allem um Menschen.
Um Verantwortung.
Um Rollen.
Um Erwartungen.
Und um die Zukunft des Unternehmens.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht:
Ob Sie eine Nachfolge planen sollten. Sondern: Ob Sie rechtzeitig damit beginnen.
„Pläne sind nichts. Planung ist alles.“
D. Eisenhower
Fehler 1: Zu spät mit der Nachfolge beginnen
Der häufigste Fehler besteht darin, die Nachfolge aufzuschieben.
Viele Unternehmer unterschätzen, wie viel Zeit ein erfolgreicher Übergang tatsächlich benötigt.
Nachfolge bedeutet nicht:
einen Vertrag unterschreiben und Verantwortung übergeben.
Nachfolge bedeutet:
Vertrauen aufzubauen.
Wissen weiterzugeben.
Verantwortung schrittweise zu übertragen.
Wer zu spät beginnt, gerät häufig unter Zeitdruck.
Und Zeitdruck führt selten zu guten Entscheidungen.
In meiner Arbeit mit Unternehmern begegnen mir regelmäßig Situationen, die zeigen, warum eine frühzeitige Nachfolgeplanung so wichtig ist.
Ein Unternehmer, den ich begleitet habe, startete gleich drei Nachfolgeversuche. Jedes Mal schien zunächst alles auf einem guten Weg zu sein. Die potenziellen Nachfolger wurden eingearbeitet, Verantwortung wurde übertragen und die Zukunft des Unternehmens schien gesichert.
Doch nach einiger Zeit entschieden sich alle drei gegen die Übernahme.
Heute ist der Unternehmer über 70 Jahre alt, arbeitet noch immer aktiv im Unternehmen und hat bislang keinen geeigneten Nachfolger gefunden.
Ein anderes Beispiel ist mir ebenfalls besonders in Erinnerung geblieben. Ein Unternehmer präsentierte uns voller Stolz seinen Nachfolger aus dem eigenen Team. Von außen betrachtet hatte er vieles richtig gemacht. Der Mitarbeiter wurde über Jahre aufgebaut, erhielt mehr Verantwortung und wurde Schritt für Schritt an seine zukünftige Rolle herangeführt.
Trotzdem verließ der Nachfolger das Unternehmen nach rund zwei Jahren.
Nicht wegen fehlender fachlicher Kompetenz.
Sondern weil Themen, über die nie offen gesprochen wurde, zunehmend belastend wurden.
In vielen Nachfolgeprozessen sind es genau diese unausgesprochenen Fragen, die später zum Problem werden:
- Fühle ich mich dieser Verantwortung wirklich gewachsen?
- Darf ich eigene Entscheidungen treffen?
- Werde ich ausreichend unterstützt?
- Welche Erwartungen werden eigentlich an mich gestellt?
- Habe ich überhaupt die Möglichkeit, meinen eigenen Führungsstil zu entwickeln?
Wenn solche Fragen unbeantwortet bleiben, entstehen Unsicherheiten, die von außen oft lange nicht sichtbar sind.
Genau deshalb kann eine externe Begleitung im Nachfolgeprozess so wertvoll sein. Sie schafft einen geschützten Raum für Gespräche, die innerhalb des Unternehmens oder der Familie häufig nicht offen geführt werden. Viele Schwierigkeiten werden dadurch sichtbar, bevor sie zu Enttäuschungen oder sogar zum Scheitern der Nachfolge führen.
Fehler 2: Den Nachfolger auswählen, ohne die entscheidende Frage zu stellen
In vielen Unternehmen beginnt die Nachfolgeplanung mit einer scheinbar logischen Überlegung:
„Wer könnte das Unternehmen später übernehmen?“
Häufig fällt der Blick dabei auf die eigenen Kinder oder auf langjährige Mitarbeiter.
Was dabei jedoch oft übersehen wird:
Die Frage, ob die betreffende Person die Nachfolge wirklich übernehmen möchte, wird erstaunlich selten offen und konkret gestellt.
Aus meiner Arbeit mit Unternehmern erlebe ich immer wieder, dass hier unausgesprochene Erwartungen entstehen.
Der Unternehmer hat bereits eine klare Vorstellung davon, wer die Nachfolge antreten soll.
Der potenzielle Nachfolger hingegen ist sich oft selbst noch nicht sicher oder verfolgt ganz andere Vorstellungen.
Solange darüber nicht offen gesprochen wird, entwickeln beide Seiten Hoffnungen, die möglicherweise nie zusammenpassen.
Die Folge:
Es vergeht wertvolle Zeit.
Verantwortung wird vorbereitet.
Entwicklungsmaßnahmen werden gestartet.
Und irgendwann wird deutlich:
Die gewünschte Person möchte die Rolle gar nicht übernehmen – oder nicht in dem Umfang, den das Unternehmen benötigt.
Gerade in Familienunternehmen entsteht dadurch häufig zusätzlicher Druck. Manche Nachfolger übernehmen Verantwortung aus Pflichtgefühl oder Loyalität gegenüber der Familie, obwohl sie sich der Aufgabe nicht gewachsen fühlen.
Andere ziehen sich später zurück, weil die Erwartungen dauerhaft zu hoch sind.
Beides führt zu Enttäuschungen auf allen Seiten.
Deshalb beginnt erfolgreiche Nachfolge nicht mit der Frage:
„Wer könnte es machen?“
Sondern mit der Frage:
„Wer möchte diese Verantwortung wirklich übernehmen?“
„Die beste Nachfolgelösung scheitert, wenn sie nur der Wunsch des Unternehmers ist.“
Wenn Sie sich aktuell Gedanken über die Zukunft Ihres Unternehmens machen und wissen möchten, wie eine erfolgreiche Nachfolge rechtzeitig vorbereitet werden kann, ist genau jetzt der richtige Zeitpunkt, die ersten Weichen zu stellen.
Fehler 3: Potenzielle Nachfolger nicht gezielt entwickeln
Ein weiterer kritischer Punkt wird oft unterschätzt:
Selbst wenn ein geeigneter Nachfolger gefunden wurde und die Bereitschaft grundsätzlich vorhanden ist, bedeutet das noch nicht, dass die Person bereits auf die neue Rolle vorbereitet ist.
Gerade bei Nachfolgern aus dem eigenen Team wird häufig davon ausgegangen, dass fachliche Kompetenz automatisch zu Führungskompetenz führt.
Doch die Anforderungen verändern sich grundlegend. Plötzlich geht es nicht mehr nur um die eigene Arbeit, sondern um:
- Entscheidungen treffen
- Verantwortung übernehmen
- Mitarbeiter führen
- Konflikte lösen
- unternehmerisch denken
Wenn diese Entwicklung nicht frühzeitig begleitet wird, geraten viele potenzielle Nachfolger an ihre Grenzen.
In meiner Praxis habe ich erlebt, dass Nachfolgeprozesse genau an diesem Punkt scheitern. Nicht weil die Person ungeeignet war.
Sondern weil sie zu wenig Zeit hatte, in die neue Rolle hineinzuwachsen.
Die Folge sind Überforderung, Selbstzweifel und schließlich die Erkenntnis:
„Vielleicht bin ich doch nicht die richtige Person dafür.“
Für Unternehmer ist das besonders schmerzhaft. Denn bis zu diesem Zeitpunkt wurden oft bereits mehrere Jahre investiert. Zeit, Energie und Vertrauen lassen sich nicht beliebig wiederholen.
Deshalb empfehle ich, potenzielle Nachfolger möglichst früh systematisch zu entwickeln und regelmäßig zu prüfen:
- Möchte die Person diese Rolle weiterhin?
- Welche Führungskompetenzen fehlen noch?
- Welche Erfahrungen müssen aufgebaut werden?
- Wo besteht noch Unterstützungsbedarf?
Besonders wertvoll ist dabei häufig die Begleitung durch eine neutrale externe Person. Denn viele Themen werden innerhalb von Familie oder Unternehmen nicht offen ausgesprochen.
Ein neutraler Blick hilft dabei, Erwartungen, Wünsche und mögliche Konflikte frühzeitig sichtbar zu machen – bevor daraus Enttäuschungen entstehen.
Fehler 4: Rollen und Verantwortlichkeiten nicht klar definieren
Gerade bei einem schrittweisen Übergang entsteht ein Problem, das viele Unternehmen unterschätzen.
Die Zuständigkeiten zwischen Senior- und Nachfolgeunternehmer werden nicht klar geregelt.
Während bei einem Verkauf meist eindeutig feststeht, wer ab welchem Zeitpunkt verantwortlich ist, verlaufen familieninterne oder interne Nachfolgen oft deutlich langsamer. Genau hier entstehen häufig Unsicherheiten.
Wer entscheidet künftig über Personalfragen?
Wer führt wichtige Kundengespräche?
Wer trifft strategische Entscheidungen?
Und wer hat bei Konflikten das letzte Wort?
Wenn diese Fragen nicht eindeutig geklärt werden, geraten beide Seiten in schwierige Situationen. Der Nachfolger übernimmt offiziell Verantwortung, kann diese jedoch nicht vollständig wahrnehmen.
Der Seniorunternehmer möchte loslassen, greift aber immer wieder ein.
Für Mitarbeiter entsteht dadurch Unklarheit. Sie wissen nicht, an wem sie sich orientieren sollen. Noch kritischer wird es, wenn die Legitimation des Nachfolgers nicht aktiv kommuniziert wird.
In meiner Praxis erlebe ich häufig, dass Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter oder andere wichtige Geschäftspartner weiterhin den Seniorunternehmer als eigentlichen Ansprechpartner betrachten. Nicht aus böser Absicht. Sondern weil nie klar vermittelt wurde, dass die Verantwortung inzwischen bei einer anderen Person liegt.
Die Folge:
Entscheidungen werden umgangen.
Informationen laufen am Nachfolger vorbei.
Und die Autorität des Nachfolgers wird ungewollt geschwächt.
Deshalb gehört zu jeder erfolgreichen Nachfolge eine klare Botschaft:
Wer übernimmt welche Verantwortung?
Und ab wann?
Diese Klarheit muss nicht nur intern geschaffen werden.
Sie muss auch aktiv an alle relevanten Stakeholder kommuniziert werden.
Mitarbeiter.
Kunden.
Lieferanten.
Geschäftspartner.
Banken.
Alle Beteiligten müssen verstehen, wer heute die Verantwortung trägt.
Wenn Verantwortung offiziell übertragen wird – aber nicht wirklich
Ein Fall aus meiner Praxis ist mir besonders deutlich in Erinnerung geblieben.
Der Nachfolger war bereits seit drei Jahren offiziell Geschäftsführer des Unternehmens. Nach außen betrachtet war die Nachfolge also längst vollzogen.
In der täglichen Zusammenarbeit zeigte sich jedoch ein anderes Bild. Gerade bei wichtigen strategischen Entscheidungen wurde der Nachfolger immer wieder übergangen oder erst sehr spät eingebunden. Viele Gespräche liefen weiterhin direkt über den Seniorunternehmer. Wichtige Zukunftsentscheidungen wurden getroffen, ohne den Geschäftsführer aktiv einzubeziehen.
Der Nachfolger musste ständig darum kämpfen, gehört zu werden und Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens zu nehmen.
In einem Gespräch empfahl ich dem Seniorunternehmer, gemeinsam mit dem Nachfolger regelmäßige Strategietage oder Klausurtagungen durchzuführen. Nicht, weil es an Kompetenz fehlte, sondern weil strategische Entscheidungen transparent diskutiert und gemeinsam entwickelt werden sollten.
Die Antwort des Unternehmers war bemerkenswert:
„Die Strategie ist doch in meinem Kopf. So etwas brauchen wir nicht.“
Dieser Satz beschreibt ein Problem, das in vielen Nachfolgeprozessen vorkommt. Formal wurde die Verantwortung übertragen. Tatsächlich blieb das entscheidende Wissen jedoch bei der vorherigen Generation.
Für den Nachfolger bedeutet das häufig Frustration, Unsicherheit und das Gefühl, zwar die Verantwortung zu tragen, aber nicht die notwendige Legitimation zu besitzen.
Nachfolge gelingt erst dann wirklich, wenn nicht nur Titel und Aufgaben übergeben werden, sondern auch Vertrauen, Wissen und Einfluss auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.
Fazit: Erfolgreiche Nachfolge beginnt mit Klarheit
Viele Unternehmer beschäftigen sich erst mit der Nachfolge, wenn der Handlungsdruck bereits steigt, obwohl kürzlich bei einer Veranstaltung der IHK mit etwa 100 Unternehmern ein klares Bild entstand.
Die größte Herausforderung bei der Nachfolge:
Einen geeigneten Nachfolger finden.
Die größten Herausforderungen entstehen meist sehr früh. Nicht durch fehlende Verträge oder steuerliche Fragen. Sondern durch ungeklärte Erwartungen, unklare Rollen und die Frage, wer künftig tatsächlich Verantwortung übernimmt.
Wer die Nachfolge frühzeitig angeht, offen über Erwartungen spricht und potenzielle Nachfolger gezielt entwickelt, schafft die Grundlage für einen erfolgreichen Übergang.
Besonders entscheidend sind dabei vier Fragen:
- Möchte die ausgewählte Person die Nachfolge wirklich übernehmen?
- Werden die notwendigen Führungs- und Unternehmerkompetenzen rechtzeitig aufgebaut?
- Sind Rollen und Verantwortlichkeiten klar geregelt?
- Wird Verantwortung konsequent übertragen und sichtbar gelebt?
Je früher diese Fragen beantwortet werden, desto größer sind die Chancen auf eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensnachfolge.
„Eine gelungene Nachfolge entsteht nicht durch Zufall, sondern durch Klarheit, Vertrauen und rechtzeitige Vorbereitung.“
FAQ – Häufige Fragen zur zweiten Führungsebene
Wann sollte ich mit der Unternehmensnachfolge beginnen?
Idealerweise mehrere Jahre vor der geplanten Übergabe. Je früher die Nachfolge vorbereitet wird, desto mehr Zeit bleibt, um Verantwortung zu übertragen, Führungskompetenzen aufzubauen und wichtige Entscheidungen ohne Zeitdruck zu treffen.
Muss der Nachfolger aus der Familie kommen?
Nein. Viele erfolgreiche Nachfolgen erfolgen durch langjährige Mitarbeiter, Führungskräfte aus dem Unternehmen oder externe Käufer. Entscheidend ist nicht die familiäre Zugehörigkeit, sondern die Eignung und die Bereitschaft, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen.
Wie erkenne ich, ob jemand als Nachfolger geeignet ist?
Die wichtigste Frage lautet zunächst: Möchte die Person die Nachfolge überhaupt übernehmen? Darüber hinaus spielen Führungsstärke, Verantwortungsbewusstsein, Lernbereitschaft und unternehmerisches Denken eine entscheidende Rolle.
Warum scheitern Unternehmensnachfolgen so häufig?
In vielen Fällen nicht an rechtlichen oder finanziellen Themen, sondern an unklaren Erwartungen, fehlender Kommunikation, ungeklärten Rollen und einer zu späten Vorbereitung.
Wie lange dauert eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge?
Das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass ein erfolgreicher Übergang häufig mehrere Jahre Vorbereitung benötigt.
Welche Rolle hat der Seniorunternehmer während der Übergabe?
Der Seniorunternehmer spielt eine entscheidende Rolle. Er sollte Verantwortung schrittweise übertragen, den Nachfolger sichtbar unterstützen und gleichzeitig klare Grenzen für die eigene zukünftige Rolle schaffen.
Was passiert, wenn der geplante Nachfolger sich gegen die Übernahme entscheidet?
Genau deshalb sind offene Gespräche so wichtig. Je früher Klarheit über die tatsächliche Bereitschaft besteht, desto mehr Handlungsmöglichkeiten bleiben für alternative Lösungen.
Warum ist eine externe Begleitung im Nachfolgeprozess sinnvoll?
Eine neutrale externe Person kann helfen, Erwartungen sichtbar zu machen, Konflikte frühzeitig zu erkennen und schwierige Gespräche strukturiert zu begleiten. Dadurch lassen sich viele Missverständnisse und Enttäuschungen vermeiden.
Über die Autorin
Kathleen Cibelius begleitet Unternehmer, Geschäftsführer und Nachfolger im Mittelstand bei der systematischen Weiterentwicklung ihrer Organisation.
Ihr Fokus liegt auf:
klaren Führungsstrukturen
wirksamer Zusammenarbeit
nachhaltiger Organisationsentwicklung
Mit ihrer praxisnahen und systemischen Herangehensweise unterstützt sie Unternehmen dabei, mit souveräner und klarer Führung erfolgreich zu werden.
